Les organisations connaissent aujourd’hui un rythme de transformation soutenu : restructurations, digitalisation, nouvelles orient
Les organisations connaissent aujourd’hui un rythme de transformation soutenu : restructurations, digitalisation, nouvelles orientations stratégiques, fusions, évolutions des pratiques managériales…
En vingt ans, leur nombre a été multiplié par trois. Pour s’adapter à un environnement en mouvement (économie, numérique, consommation, législation, concurrence), elles engagent des transformations de plus en plus fréquentes et souvent plus complexes. Ces évolutions nécessaires constituent des périodes sensibles pour l’ensemble des professionnels : incertitudes, perte de repères, surcharge mentale, tensions relationnelles.
L’enjeu principal et la question qui se pose pour les organisations est donc : comment accompagner le changement pour favoriser l’engagement durable des équipes et prévenir les risques psychosociaux ?
Quelques repères éclairants :
70 % des salariés estiment qu’il y a trop de changements
55 % déclarent ne pas être suffisamment associés aux décisions
61 % attendent davantage d’accompagnement
(Source : La boîte à outils de la conduite du changement et de la transformation, Dunod, 2019)
Ces données soulignent le décalage entre la fréquence des transformations et les ressources mobilisées pour les accompagner. Ce n’est pas le changement qui est problématique mais l’accompagnement parfois insuffisant qui fragilise la santé au travail et l’engagement collectif.
Contrairement aux idées reçues, la résistance au changement ne relève pas uniquement de traits de personnalité. Même si nous ne sommes pas tous égaux face au changement, certains y étant plus réceptifs là ou pour d’autres, il est source d’angoisse, de colère ou de tristesse, tout le monde a besoin d’être rassurés et accompagnés dans ces transformations.
La littérature scientifique met en évidence plusieurs sources fréquentes de résistance :
un besoin de compréhension face à l’inconnu
un sentiment de perte (temps, énergie, position, avantages...)
une inquiétude quant aux impacts individuels
un manque de visibilité
une absence de participation
Le modèle d’Elisabeth Kübler-Ross, souvent représenté par la « courbe du changement », nous éclaire sur les étapes émotionnelles des individus face au changement : du sentiment de perte à l’appropriation d’un nouveau modèle organisationnel.
Elle nous montre aussi que chaque individu traverse les phases du changement à son rythme.
Accompagner le changement, ce n’est pas “convaincre à tout prix”, c’est créer les conditions d’un engagement éclairé.
Les travaux de Kurt Lewin et de William Bridges nous rappellent que le changement ne se réduit jamais à un simple basculement structurel. Derrière une nouvelle organisation, un nouvel outil ou une nouvelle stratégie, il y a toujours un cheminement humain, fait de ruptures, de transitions et de renaissances.
Lewin parle de décristallisation, Bridges d’abandon du passé. Les repères se desserrent, les habitudes se questionnent. Cette étape provoque souvent inquiétudes et résistances.
C’est l’entre‑deux : l’ancien disparaît, le nouveau n’est pas encore stabilisé. Lewin évoque le déplacement, Bridges la zone neutre. Une période instable mais féconde, où se construisent les nouvelles pratiques.
Lewin nomme cette étape recristallisation, Bridges parle d’un nouveau départ.
Les repères se reconstruisent et les équipes peuvent se projeter.
En résumé : Changer, c’est quitter, traverser, puis reconstruire.
Un changement insuffisamment cadré accroit les risques psychosociaux et, de fait les effets négatifs sur la santé. La communication est un levier indispensable pour faire face aux résistances, qu’elles soient du côté de l’incompréhension face au manque d’information, de l’émotionnel par crainte d’y perdre quelque chose ou de l’affect ressentie vis à vis de la direction.
Les travaux de Rick Maurer (1996) mettent en évidence trois niveaux de résistance :
Je ne comprends pas,
Je n’aime pas,
Je n’ai pas confiance.
Il est essentiel de :
définir une temporalité claire et adaptée
communiquer régulièrement et de manière transparente
expliciter les raisons du changement
rendre visibles les impacts individuels et collectifs
clarifier les bénéfices attendus
respecter les engagements pris pour établir la confiance
La structuration sécurise psychologiquement les équipes.
L’engagement naît de la participation.
David Autissier, expert en stratégie de transformation, soutient l’importance de favoriser la posture d’acteur du changement pour embarquer chaque collaborateur notamment à travers l'explicitation du rôle et la participation de chacun.
Créer des espaces d’expression, individuel et collectif, permet :
de recueillir les préoccupations
d’intégrer les remontées terrain
de permettre les échanges et du soutien au sein des équipes
Lorsque cela est possible, associer les collaborateurs à certaines décisions renforce leur adhésion et leur sentiment de reconnaissance.
Le collectif constitue un levier puissant face aux transformations. Celles-ci sont mieux vécues par les individus si elles reposent sur le soutien, la coopération et l’intelligence collective. La mise en commun des expériences permet de questionner, de mieux comprendre et de s’approprier ce qui constitue le changement (Argyris et Schön, 1978).
Le collectif de travail peut être soutenu et devenir soutenant par :
des temps d’information et de formation
des espaces de discussion
un soutien technique (formation, ajustement des charges, accompagnement aux mobilités, outils adaptés)
un soutien psychologique
Un collectif reconnu et soutenu facilite la mise en œuvre du changement et facilite son appropriation. Le soutien social (House, 1981) joue également un rôle dans la réduction du stress au travail.
Les managers sont en première ligne.
Pour embarquer leurs équipes, ils doivent eux-mêmes :
comprendre les enjeux de la transformation
adhérer au projet
disposer d’espaces de prise de recul
être outillés dans leur posture
Les managers doivent être en capacité de communiquer de manière transparente, encourager les efforts, faire des feedbacks positifs, créer et partager une vision porteuse de sens, donner un espace et une voix aux collaborateurs.
Rosabeth Moss Kanter (2001), professeure en management américaine, suggère le rôle fondamental des managers et l’importance de leur engagement pour faciliter l’implication des collaborateurs dans la transformation.
Former et accompagner les managers en amont constitue un facteur déterminant de réussite.
Le changement ne représente pas un risque en soi. Cependant, lorsqu’il est associé à une perte de repères, un déficit de soutien, un manque de participation, une absence de d’autonomie et de latitude, il peut être générateur de risques psychosociaux :
surcharge mentale
tensions relationnelles
perte de repères, perte de sens au travail
démotivation
déséquilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
incertitudes sur l’avenir et crainte pour son emploi
Agir sur la conduite du changement, c’est donc aussi agir en prévention.
Un changement réussi n’est pas uniquement organisationnel.
Il est humain, collectif et managérial.
Les transformations organisationnelles sont devenues permanentes. Les réussir suppose de dépasser la seule dimension technique.
Structurer le processus, associer les équipes et offrir du soutien sont trois conditions essentielles pour favoriser l’engagement et prévenir les risques psychosociaux. De nombreuses organisations choisissent d’être accompagnées pour sécuriser ces étapes, qu’il s’agisse d’analyser les impacts, d’appuyer les managers ou de proposer des espaces d’écoute et de formation.
Chaque situation étant spécifique, un premier échange permet d’identifier les leviers adaptés à votre contexte.
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Article rédigé par Julie Aubry, Psychologue du travail, mars 2026
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